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【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型
【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型
1.项目背景
随着银行各业务的精细化运营，经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变，越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景，某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状，建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。
2.痛点分析
某银行零售事业部现在面临的两大问题，一方面是来自客户的，另一方面是来自竞争者的。
客户对银行的期望发生了变化，他们希望银行能够实现定制化的服务，提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。
与此同时，竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。
另外，该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况，对如何实现银行的数智化转型缺乏认知，甚至束手无措，即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。
3.解决方案
面对这些问题和挑战，该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。
第一步：国云数据通过对该银行全面的调研，帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图，从而帮助其找到问题症结。
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第二步：在确定完战略地图后，把战略转化成能执行的20件事情，做好这个20件事情意味着转型基本成功，让事业部有明确的目标感。
(1）建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据；
(2） 建立新零售用户，建立产品、网点等数据资产池，建立新零售数据组织，实现数据自助分析和提升，大大提高运营效率，让数据看得见、用的到，
(3） 建立数据驱动运营体系；
精细化运营：用户分群；重点客群画像：中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法；
存量运营：代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像，智能交叉销售
(4） 产品推荐：建立客户分层差异化营销服务体系，定位和聚焦重点战略客群
(5） 提升客户经营服务能力，深度经营实现价值提升，提升流失客户挽回能力，并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系，实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回
(6） 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型，自动智能筛选个贷客户白名单
(7） 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变，画出主推客户的画像以及主推客户的关系链，实现一键推荐，推荐有奖；
(8） 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态，帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等；
(9） 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型，做强财富管理，加速扩张信用卡，丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型，给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单，通过给财富管理客户建立实时动态画像，让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式；
(10） 推动精细化销售管理体系，建立总-分-支常态化检视督导，实现军事化目标管理；
(11） 打造新零售总部数据化运营和指挥系统：以战略目标为导向，梳理业务详细关键指标，全链路闭环运营，实现精细化运营实时动态管控；
(12） 实时预警：调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略，实时可下发任务系统；
(13） 网点画像：实现网点数字化、经营状况、健康指数分析，基于网点画像指导网点优化，对不同网点进行排名、相互学习、经验分享；
(14） 推动线下渠道优化：建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统，根据内外部数据精准获取用户并让网点精准；
(15） 对销售一线人员实现数字化客户管理；
(16） 迭代创新线上渠道：建立手机银行端到端的客户行为追踪系统，从用户登陆到转化每个环境，指导手机银行优化，提供转化率；
(17） 基于数据分析和精准营销推荐：将结果推荐手机银行，客服中心转型为重要的线上渠道，承接营销和客户经营职能，成为半利润中心；
(18） 线上线下一体化经营：线上精准定位高潜客户并向线下推送，线下网点引流客户至线上虚拟店，从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型；
(19） 前线赋能系统：利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理，并建设高产能，专业化前线团队实现数字化绩效，让每个员工知道今天的动作，动作换来的收入，以及收入状况；
(20） 数智化用户管理系统：让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。
第三步：基于这20件事情，快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台，包含数据中台、智能营销云平台等，并和该银行的科技部无缝对接，一方面快速满足了零售部的需求，又避免了过去投入大而效果不明显的状况，用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训，帮助他们迅速理解数字化转型的方法论及相关实现路径和产品。
4.最终效果
通过数据中台构建，解决了该银行因传统方式反复重建，每个烟囱投入大，建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点，同时挽回了上万个流失客户，实现不同渠道间轻松转化，年度初步统计降低投入及人员成本500万。
5.关于国云数据
国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的公司，也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。
国云数据独创数字化转型方法论指导客户数字化转型落地，该方法论最近已衍生为《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》，由机械工业出版社出版，作者为公司创始人马晓东，该书现在已全面发售。《数字化转型方法论：落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方法论的著作，是国云数据服务7万余家企业的经验总结。
2021消费金融数字化转型调研报告（附17家银行优秀案例）完整版
本报告共分为五个部分。第一部分客观分析了中国消费金融市场现状，包括宏观背景、市场供需变化、政策驱动、移动端用户规模、未来市场空间等基本情况；第二部分主要阐述了数字化的定义、消费金融业务数字化转型的目标与消费金融业务数字化情况评价指标体系相关情况；第三部分主要呈现和分析面向五大指标维度的调研数据结果，包括机构调研、消费者调研以及第三方数据监测等情况；第四部分主要是部分银行机构在消费金融业务数字化转型方面的优秀案例；第五部分是调研总结与消费金融业务数字化发展建议。
报告总154页，受篇幅限制，仅展示部分。
【完整版报告领取方式见文末】
大纲目录
第一章 我国消费金融行业进入稳定增长期
1.1 国民经济良好运行奠定行业发展基础
1.2 监管完善驱动消费金融市场规范发展
1.3 消费金融移动端用户规模持续增长
1.4 未来五年市场增长空间近11万亿元
第二章 消费金融业务数字化情况评价
2.1 数字化定义与数字化转型的目标
2.2 消费金融业务数字化情况评价指标体系
2.3 消费金融业务数字化评价情况
2.3.1 消费金融业务数字化情况的整体评价结果
2.3.2 消费金融业务数字化五大维度指标评价结果
第三章 消费金融业务数字化转型调研情况
3.1 消费金融用户画像
3.1.1 一二线城市用户占比近 60%，收入多在5千至万元区间
3.1.2 数字用户以年轻客群为主，35岁以下占比超8成
3.2 数字 科技 战略布局及资源投入情况
3.2.1 银行持续加大 科技 投入
3.2.2 数字 科技 战略布局走向纵深.
3.2.2.1 75%的受访机构设置了数字化转型战略目标
3.2.2.2 业务情况分化明显，数字化仍面临挑战
3.2.3 部分机构的数字 科技 战略及实践
3.2.3.1 全国性银行数字化战略及金融 科技 创新实践
3.2.3.2 区域性银行数字化战略及金融 科技 创新实践
3.3 数字化产品及用户评价情况
3.3.1 消费金融产品种类丰富
3.3.2 用户对产品的喜爱度评价
3.3.3 用户对移动端产品的感知评价
3.3.3.1 超 7 成用户常用 APP 获取服务
3.3.3.2 查账还款是微信银行最常用功能
3.3.4 用户对产品的品牌印象情况
3.4 业务流程数字化及用户评价情况
3.4.1 银行等机构消费金融业务流程数字化情况
3.4.1.1 线上服务渠道已成标配，亦是获客的重要阵地
3.4.1.2 积极 探索 数字风控技术，智能化提升服务效率
3.4.2 业务流程数字化重塑消费者的体验感知
3.4.2.1 超 9 成功让用户在线完成授信评估
3.4.2.2 近 7 用户对线上办理效率评价在 8 分及以上
3.4.2.3 超 8 成用户了解套现将降低信用额度
3.4.2.4 超 6 成功让用户通过手机银行还款
3.4.2.5 移动端成为用户使用消费金融服务的重要渠道
3.5 场景生态建设及用户评价情况
3.5.1 银行等机构不断拓宽消费金融数字场景生态布局
3.5.1.1 餐饮和购物是目前数字场景生态布局的重点
3.5.1.2 场景化的数字营销助力获客与获客
3.5.2 多元场景与丰富权益进一步提升用户消费体验
3.5.2.1 数字用户在出行、支付等场景应用渗透率超 10%
3.5.2.2 近 8 用户对场景丰富度满意，评价集中在 9 分
3.5.2.3 用户偏好短信、微信、短视频等线上营销触达方式
3.5.2.4 费率折扣是最具吸引力的营销策略
3.6 用户对产品及服务满意度情况
3.6.1 近 7 用户对产品满意度评价在 8 分以上
3.6.2 超 6 成用户对服务满意度评价在 8 分以上
3.6.3 用户整体满意度评价集中在 7 至 9 分区间
3.6.4 超 8 成功的用户愿意推荐他人使用
3.7 社会 责任履行情况
3.7.1 持续开展公益活动，主动承担 社会 责任
3.7.2 积极发展绿色金融，助力双碳目标实现
3.7.3 构建人才培养体系，加强员工人文关怀
第四章 优秀案例
4.1 工商银行：推进“第一个个人金融银行”战略，建立数字生态运营体系
4.2 建设银行：强化 科技 创新能力建设，提升数字化运营质效
4.3 农业银行：从平台搭建到运营服务，做最“用心”的数字化银行
4.4 广发银行：以 科技 驱动业务的蜕变，以 APP 连接场景化经营
4.5 浦发银行：全面升级“全景银行”战略，提升智能化运营水平
4.6 广州银行：客户经营和渠道创新，打造精品数字化银行
4.7 中原银行： 科技 赋能获客与风控，信用卡业务逆势增长
4.8 盛京银行：坚定“市民的银行”定位，提供有温度的客户体验
4.9 上海农商银行： 科技 赋能信用卡业务，打造特色普惠金融服务
4.10 吉林银行：质量与效益并重、发卡与分期并行的进阶之路
4.11 民泰银行：数字化服务提升客户体验，数字化风控为业务保驾护航
4.12 齐鲁银行：以敏捷组织模式，践行“小而美”的数字化转型
4.13 长安银行：数字化运营助力弯道超车，融合区域文化构建特色产品
4.14 兰州银行：全面布局智慧运营，推动信用卡业务数字化转型
4.15 汉口银行：启动信用卡战略提升项目，打造线上全流程服务体系
4.16 齐商银行：数据驱动业务发展，金融 科技 助力精细管理
4.17 日照银行： 科技 投入五年翻倍， 探索 数字化转型之路
第五章 消费金融业务数字化发展建议
5.1 消费金融数字化转型调研发现
5.1.1 全国性银行战略特色鲜明，区域性银行战略目标有待细化
5.1.2 数字化产品尚未形成规模，各机构多发力移动端产品建设
5.1.3 各业务流程数字化程度存在差异，风控领域转型步伐较快
5.1.4 场景生态开放程度相对较高，全面建设开放银行任重道远
5.1.5 各机构数字化转型得到用户认可，以客户为中心成效初显
5.1.6 人才短缺是数字化转型瓶颈之一，机构多以内部培养为主
5.1.7 机构积极承担 社会 责任，以数字化转型成果反哺 社会 发展
5.2 消费金融数字化发展建议
5.2.1 拆解数字化战略目标，全面推动转型实践
5.2.2 打造数字化拳头产品，强化用户品牌感知
5.2.3 精细化分层目标客群，数字营销高效触达
5.2.4 科技 与业务加速融合，切实提升客户体验
5.2.5 提高数字场景渗透率， 探索 前瞻领域布局
5.2.6 加强数字化团队建设，搭建人才培养体系
结 语...............................................................
案例-跟着招行年报学数字化转型
招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。
下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。
接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。
1 战略
战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。
招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。
1.1 轻型银行
- 背景
2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。
- 本质
做好风险管理的同时，保持利润增长
- 特点
1.2 一体两翼的轻型转型
轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。
轻资产
银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。
正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。
- 一体：零售银行
招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。
- 两翼：公司金融 同业金融
在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。
轻思维
田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化”。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。
同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。
2 目标
定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。
招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。
3 思想
3.1 开放和融合
田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：
3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级
银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：
- 客户需求出发
银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。
- 客户价值驱动
银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。
- 创新客户体验
客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。
- 连接客户生态
招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。
4 路径
4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系
与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。
同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：
- 数字化获客
以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。
- 数字化经营
- 数字化风控
4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系
- 不断完善分层分类客户经营体系
加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。
- 以数字化转型强化专业化服务能力
- 以产业互联网为纲，实现生态化经营
围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。
4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行
- 重构零售客户体验监测体系
监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。
零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。
采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。
- 全面诊断对公关键客户旅程
不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑
4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力
银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。
招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：
- 基础上云
加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。
- 大数据
- 人工智能
加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。
- 区块链
完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态
- Open API
不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业
4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围
- 打破竖井、赋能减负
数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。
招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI。
- 精益敏捷型组织
精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。
银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：
招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。
5 总结
传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。
银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。
5.1 内部生态
5.2 客户生态
5.3 合作生态
参考文章